martes, 15 de marzo de 2011

UNIDAD 8 CASOS EXITOSOS DE MERCADOTECNIA, MERCADOTECNIA

8. Casos exitoso de mercadotecnia


CASO DELL

No se necesita tener un “posgrado” en business para comprender la idea de la rentabilidad superior! Si se graduó en “marketing”, usted verá el mundo desde la perspectiva del “marketing”. ¿O podría usted tener un diploma en finanzas y contabilidad? Pero las universidades todavía no dan clases de sentido común. Entonces mi pregunta es: ¿Cómo podemos solucionar este problema?
Sólo pregúntele a comerciantes minoristas cómo se obtiene la ganancia y en 5 de cada 10 respuestas usted llegará al corazón de cualquier negocio, grande o pequeño. Margen de ganancia multiplicado por giro de inventario. Cuanto más rápidamente rotan las mercancías, más rápido las existencias giran, más “10 por cientos”. La rentabilidad superior no se da sólo en función de tener un precio suplementario, o tener tremendos volúmenes de ventas. Adicionalmente y, lo que es más importante, se requiere relativamente activos livianos.
Existe una multitud de factores que determina la específica composición de activos de su compañía. Lo que es importante recordar es cómo tener la menor cantidad posible de activos tangibles, ya que muchos de ellos, en su balance, provocarán una baja en la rentabilidad. Además, en nuestra nueva economía, por muchos ahora conocida como economía del conocimiento, es la miríada de activos intangibles de una compañía, como la calidad del modo de pensar empresarial, la marca, las relaciones con el cliente, la capacidad de los empleados, y un diseño de negocios innovador aprovechando los cambios de paradigma en el mercado, los factores fundamentales de los casos exitosos de negocios de hoy en día.
Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. No precisamente un comerciante minorista como usted podrá hacer algo parecido. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en computadoras.
Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.
Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalización. En vez de comprar una de las máquinas preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.
Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.
Ford Motors, una compañía de otra industria, pudo recuperar la inversión que supone el tiempo que lleva comprar materia prima, fabricar, comercializar, y vender, sólo una vez al año. Recuerde, ese margen de ganancia multiplicado por el giro de inventario resulta en su rentabilidad real; para Ford es un escaso 3%. A un diseñador de autos para una compañía automovilística, ciertamente le gusta diseñar grandes autos. ¿Pero por qué él necesita saber como su compañía gana dinero? Porque, ¿qué pasa si usted diseña un gran auto, técnicamente hablando, pero el margen de ganancia de la compañía de ese auto está cercano al cero? Usted debe averiguar si hay otras maneras de diseñar ese auto con un margen de ganancia mejor, tal vez cambiando el paradigma como lo hizo Michael Dell en la industria de la informática.
Con Dell, el proceso de producción comienza una vez que el cliente hace el pedido (“built-to-order”). Esta es una revolución coperniquiana en la historia de los negocios. El modelo de ventas directas de Dell comprimió la cadena de valor al evitar el canal de distribución tradicional. La compañía vende por teléfono y a través de Internet directamente, lo que le permite vender más barato que los demás. Además, Dell captura una gran porción de las ventas añadidas, como productos accesorios. Por lo tanto, Dell es capaz de controlar ventas, servicio, y apoyo, lo que establece superiores relaciones con los clientes. La compañía no ha estado estancada en los últimos años, estableciendo su posición como líder en computadoras “desktop” y “laptop”; Dell recientemente redefinió su negocio y se ha convertido ahora en líder en “workstations” y servidores corporativos.
Un comerciante minorista debe ganarse la vida todos los días, a toda hora. Debe preguntarse constantemente si ha comprado demasiada o insuficiente mercadería y si lo ha hecho de la variedad correcta. Para él, todo depende de cuán rápidamente la mercancía se va de los estantes. Un comerciante minorista tiene márgenes de ganancia pequeños, pero puede ganar un retorno muy alto vendiendo todo lo que compra cada día. Jack Welch dijo una vez de su liderazgo en General Electric que “se siente como tener una tienda de campo”, esto es porque los grandes de los negocios comprenden lo que hay en el corazón de cualquier negocio intuitivamente. Analizan los números, fundamentales en los informes financieros, y la relación entre cada uno: el ingreso, las ventas, el margen de ganancia, los activos, y la generación de efectivo. Analizan profundamente su base de clientes, si están satisfechos, si son rentables, si vuelven a comprar, y la base crece, y definen su negocio en formas lo suficientemente elásticas para que se vean oportunidades de crecimiento donde los otros hablan de industrias maduras y mercados saturados.  

CASO COCA COLA
Piense en Coca Cola: un sólo producto pero muchos negocios. Coke tiene un componente de almacén, un componente de restaurante y un componente de máquina expendedora. La mayoría de las ganancias proviene de las ventas en restaurantes y máquinas expendedoras; el ingreso generado por los almacenes es insignificante. Coca Cola Company lo reconoció, y PepsiCo no. Pero hay mucho más para emprender acerca de la historia de la bebida que se vendió originalmente como medicina para calmar los nervios.
¿Cuánto paga usted por una Coca en lata en una máquina expendedora?; $ 1,50. ¿Y cuánto pagamos en un restaurante? Probablemente unos $ 4. ¿Cuál sería el precio de una Coca en un almacén? Una botella de dos litros cuesta aproximadamente $ 2,50. Increíble, ¿no?; el mismo producto, varios precios, diferentes negocios. A veces compramos Coca de la máquina expendedora de la oficina, otras veces en un restaurante y de vez en cuando en cajas en el supermercado. En resumen, compramos Coca a diferentes precios, según el lugar en que nos encontremos.
El negocio de Coke es similar al de un hotel, que también tiene varios componentes. Uno es una habitación "single" por una noche, otro es una fiesta de un día para veinte personas: y también otro sería una convención de tres días para tres mil personas. Mucho para el modelo de ganancia.
El Doctor John Stith Pemberton, un farmacéutico de Atlanta, Georgia, descubrió en 1886 la fórmula mágica de Coca Cola. La estupenda bebida era una combinación de lima, canela, hojas de coca y las semillas de un arbusto brasileño; y se usaba originalmente como un tónico para los nervios y el cerebro, que algunos llamaban elixir médico.
El contador de Pemberton le dio el nombre a la bebida en cuestión. El diseñó el famoso logo y el trazo de letra original. Realmente, un contador muy creativo, si se detiene uno a pensar. Pemberton vendió una parte de la Coca Cola Company a Asa Griggs Candler, y luego de su muerte Candler adquirió toda la compañía por no más de U$S 2300. Pemberton, como muchos grandes inventores, no supo como obtener ganancia con su invento.
Con Asa Candler -que era otro farmacéutico de Atlanta- al frente, la Coca Cola Company incrementó las ventas de gaseosa más del 4000% entre 1890 y 1900. La publicidad fue un factor importante para el éxito de Candler y a principios del siglo XX la bebida se vendía por todo Estados Unidos y Canadá. Por esa misma época, la empresa empezó a vender el jarabe a compañías embotelladoras independientes.
En 1893, la famosa fórmula Coca Cola se patentó. El gran logro de Candler fue el embotellamiento en gran escala de Coca Cola en 1899. Además, Candler hizo una dinámica campaña de "marketing" de Coca Cola en periódicos y en carteles publicitarios. Y en los diarios, él daba cupones para una Coca gratis en cualquier lugar. Pero la Coca Cola Company se vendió otra vez, después de la Era de la Prohibición (de bebidas alcohólicas), a Ernest Woodruff por 25 millones de dólares. El traspasó Coca Cola a su hijo Robert, quien sería presidente por las próximas seis décadas.
Woodruff introdujo en el mercado la caja de seis botellas en 1923. También hizo que Coca Cola se pudiera vender, por medio de máquinas expendedoras, ese mismo año. Comenzó a hacer publicidad en la radio en la década del 30 y en televisión en 1950. Woodruff mejoró la eficiencia en cada paso del proceso de fabricación e hizo que Coca se pudiese adquirir en todos los cafés y en los bares de los Estados Unidos.
La Coca Cola Company con Woodruff estableció una red de plantas embotelladoras en todo el país. Cada una firmó un contrato perpetuo con Coca Cola que fijaba el precio que Coca impondría por el jarabe y otorgaba a la embotelladora exclusividad en su territorio. Y ese modelo de concesión temprano fue un éxito impresionante, porque a los consumidores les gustaron, las embotelladoras se hicieron ricas y la Coca Cola Company incrementó su valor y se convirtió en líder de participación en el mercado. En 1920, Coca había establecido 1200 embotelladoras en su sistema de concesión.
Durante los 70, Coca Cola perdió su liderazgo en la participación en el mercado, especialmente en el segmento de la tienda de comestibles o almacén. Grandes cadenas de supermercados surgieron en todo el país y las embotelladoras de Coca no pudieron satisfacer las necesidades de esas cadenas, ya que eran regionales. Los supermercados no aceptaban precios diferentes por los mismos productos y las embotelladoras perdieron mucho dinero con el competidor de Coca, Pepsi Cola.
Las embotelladoras se convirtieron en un problema para la Coca Cola Company y Pepsi obtuvo ventaja con esto bajando aún más los precios. Además, Coca Cola tuvo que librar una intensa guerra de "marketing" con Pepsi Cola. Peleaba por fracciones de un porcentaje en la participación en el mercado, y analistas de seguridad ya estaban componiendo la necrológica de Coca Cola.
Durante la brillante campaña de "marketing", "el desafío Pepsi" se comprobó que los bebedores de Coca preferían el sabor de Pepsi. Esta triunfó al establecer la diferenciación de Coca por su sabor y los consumidores comenzaron a comprar cada vez más Pepsi, por su precio.
En 1977, Pepsi había adquirido paridad con Coca en los supermercados de EEUU. La compañía parecía satisfecha con su triunfo en tiendas y consideraba que la guerra de las colas se había terminado. Pero PepsiCo no entendió enteramente de donde venía realmente la ganancia y el retorno a la inversión. La compañía adquirió varias cadenas de restaurantes, incluyendo Pizza Hut, Taco Bell, y Kentucky Fried Chicken (KFC). No obstante, Pepsi tenía muchas posesiones y perdía valor de mercado; y lo que es peor, restaurantes tales como Burger King y Wendy’s , vendedores de los productos Pepsi, se convirtieron en competidores directos y vendían Coca Cola exclusivamente.
Mucha gente ha olvidado qué mal se veía Coca Cola cuando asumió Roberto Goizueta. Después de haber crecido en una familia adinerada, emigró de la Cuba de Castro sin nada. Ingresó en Coca Cola en los Estados Unidos como ingeniero de desarrollo. Coca Cola dominaba el mercado de gaseosas norteamericano con el 35 por ciento de la participación, y todos parecían saber que el mercado era maduro. Pero Goizueta pensaba de manera diferente.
Tenía una tremenda perspicacia, una idea simple pero muy poderosa. Los negocios son muy diferentes de lo que comúnmente se enseña en la universidad donde debemos encontrar las respuestas correctas a las preguntas de los profesores. El sentido común, sin embargo, dice que hay que descubrir primero las preguntas correctas, y Goizueta hizo las preguntas correctas sobre el diseño de negocios de Coca Cola. Una pregunta increíblemente interesante, que puede ser muy útil para su negocio también, si se la adapta apropiadamente. Todo se centra en la amplitud para imaginar la definición su negocio.
El se preguntó: ¿cuál es el promedio "per capita" de consumo diario de líquido de los 4400 millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estos interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía 2 litros per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.
Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de gaseosas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, el competidor de Coca Cola no fue más PepsiCo, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té y hasta el agua. Roberto Goizueta redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. A partir de ahí, la gente dentro de la Coca Cola Company cambió su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano.
Eso suena simple y obvio. Pero como con otras paradojas referentes a los negocios, no fue obvio hasta que alguien lo mencionó. Fue el comienzo de la transformación de Coca Cola de un negocio maduro a uno de los mayores creadores de valor de mercado de la historia. E hizo a Goizueta muy rico en el proceso: su inversión en Coca Cola llegó a ser de más de mil millones de dólares.
¿No piensa usted que muchas otras compañías podrían identificar nuevas fuentes para la innovación si sólo se planteasen el interrogante: somos un gran pez en un lago o un pez pequeño en el océano? Siguiendo esta línea de pensamiento, tal vez alguno de nosotros también podría cambiar el enfoque de sólo reducir costos y comenzar a hablar sobre crecimiento, reconociendo que no existe un negocio maduro una vez que los líderes de la compañía van más allá de las definiciones tradicionales de industria y mercados.
Todo comienza con una nueva percepción, un nuevo paradigma, un nuevo par de lentes, o un nuevo punto de vista. Hacer crecer un negocio es mucho menos riesgoso que no hacerlo crecer.
Los grandes maestros de los negocios de hoy, y a veces de industrias enteras, se sumergieron en el mundo de los clientes, y a veces descubrieron necesidades que ni los clientes habían identificado. El mayor secreto de crecimiento es el propio secreto de vida; el cambio es lo único constante, todo lo demás cambia. No busque en ningún otro lado nuevas trayectorias de crecimiento rentable. Y como la historia de Coca Cola Company demuestra, el cambio puede encontrarse en la percepción o la definición del negocio, o bien, de la definición de la participación del mercado hacia la participación potencial.
Redefinir el mercado obliga a un acercamiento a la estrategia "desde afuera hacia dentro", totalmente opuesto al modo de pensar de los perdedores de dinero convencionales. Redefinir el mercado es la antítesis de pelear por la participación en el mercado. El objetivo es poner la participación en el mercado actual en perspectiva, reafirmando que es una participación del mercado potencial.
Y eso es también lo que otro gran empresario hizo: Jack Welch dijo a los líderes de sus unidades de empresa, en General Electric, que redefinieran su mercado a uno en el que la participación actual no fuese de más del 10 por ciento. Hay que redefinir su negocio continuamente. Del patrón de ganancia que era diversificación hacia liderazgo de la cuota del mercado -cuando Welch dijo: sea el número uno o el número dos, o váyase- hacia redefinir el mercado, y aún más allá a Six Sigma y diseño de negocio digital. Esto libera energía y creatividad, y lo que es más importante, elimina los cuellos de botella de los negocios que podrían haber venido con éxito.
Lo importante es hacerse cuatro preguntas: quiénes son mis clientes, cómo están cambiando, qué quieren exactamente y cómo puedo dárselo. Son la clase de preguntas de las que surgió la idea de una minicamioneta. El calzado atlético de Niké, entrega al día siguiente de FedEx, la marca de Liz Claiborne de ropa para mujeres empresarias, la cobertura exclusiva de noticias de la CNN, las computadoras personalizadas y de bajo costo de Michael Dell, el café de Starbucks, y el sistema operativo de bajo costo de PCs de Microsoft.
Además, Goizueta identificó otra fuente de innovaciones en diseño de negocios dentro de la cadena de valor. En la industria de las bebidas, esta cadena de valor consiste en actividades tales como fabricación de jarabe, embotellamiento, logística, distribución, "marketing", y publicidad. En 1980, las embotelladoras de Coca Cola eran una fuerza poderosa e impedían que la compañía hiciera crecer su negocio. El redefinió el diseño de negocios de Coke como fabricante de jarabe, proveedor agresivo y diseñador de marca eficaz, para incluir control estratégico en los canales de distribución, las embotelladoras.
Volviendo al párrafo de introducción del artículo, fue Goizueta quien reconoció que la ganancia real se obtenía en restaurantes y máquinas expendedoras. Las ventas en almacenes eran necesarias para promover la marca Coke entre los clientes, pero no eran rentables. El reconoció que la ganancia de los productos Coca Cola dependía de diferentes lugares de compra y que los supermercados representaban una competencia en precio intensa, pero sólo unos pocos restaurantes venderían ambos productos, Coca y Pepsi, y una vez que una máquina expendedora se instalaba en una oficina, no había otro competidor.
Sabía que tenía que ganarle control estratégico a las embotelladoras era fundamental para reinventar el diseño de negocios de Coke, recuperar su rentabilidad, maximizarla, y crecer en valor de mercado. La Coca Cola Company comenzó a adquirir embotelladoras, y para ellas era una situación de ganar-y-ganar; Coca Cola Company modernizó sus operaciones y su "marketing" fue mucho más efectivo.
Todavía es la marca más famosa del mundo; de hecho, es la más valiosa, de acuerdo con una investigación reciente de la Marketing Consultancy Interbrand. Desde la muerte en 1997 del legendario director general Roberto Goizueta y la gestión menos exitosa de su sucesor, Doug Ivester, la alguna vez poderosa acción ahora se cotiza a US$ 47, como hace cinco años. El crecimiento de las ventas de productos de marca Coke ha disminuido dramáticamente. Tres años enteros de caída en las ganancias han debilitado la fortaleza de la compañía.
Bajo el presidente y director general de Coke, Doug Daft, quien asumió hace dos años, Coke ha comenzado a recuperarse lentamente. El problema fundamental de Coke fue heredado por Daft: su predecesor, Ivester, se obsesionó con tratos e ingeniería financiera a costa de "marketing" e innovación en el diseño de negocios.
El crecimiento del consumo de la bebida en el exterior, donde la compañía obtiene el 75% de sus ganancias, ha disminuido también. En EEUU las ventas alcanzaron su tope en 1998 y desde entonces han estado iguales. ¿Conoce usted el lema actual de Coke? Si responde "Coca Cola es así”, usted está dos décadas atrasado. La respuesta: no hay ninguno nuevo.  



GRUPO BIMBO S.A. DE C.V. (BIMBO)


Es la tercera empresa de panificación en el mundo. Fundada en 1945 en la Ciudad de México, registró un rápido crecimiento que le permitió tener en 1978, 12 plantas e iniciar la operación de la empresa “Pasteles y Bizcochos”, que más tarde se convirtió en “Productos Marínela” al tiempo que se establecieron las primeras plantas de dulces y chocolates “Ricolino” y de botanas saladas “Barcel” así como la adquisición de “Controladora y administradora de Pastelerías” operadora de las pastelerías “El Globo”. En 1990, Grupo Bimbo inició su expansión internacional con la exportación de productos a Estados Unidos y plantas en Argentina, Brasil, Chile, Perú, Uruguay, Venezuela, Austria y República Checa y recientemente China. Su fuerza de ventas supera las 40,000 personas que cubren más de 20,000 rutas y atienden a aproximadamente a 550 mil puntos de venta.
Funcionarios: Roberto Servitje Sendra (Presidente del Consejo), Daniel Servitje Montull (Director General), Guillermo Quiróz Abed (Director de Administración y Finanzas),
Desde 1980, Grupo Bimbo es una empresa pública que cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores y está formada por seis organizaciones y un corporativo, los cuales operan empresas de la industria de la panificación y de alimentos en general. Su peso en el índice de precios y cotizaciones es del 1.61%
Opera las marcas Bimbo en México, en Estados Unidos y en doce países de América Latina, Galletas Lara, Frituras Barcel, Marínela, Dulces Rocolino, Productos Coronado, Pasteles Suandy, Pan Wonder, pan Tía Rosa. El Grupo maneja más de 5000 productos, entre los que destacan: pan de caja, pan dulce, panquelería, bollería, pastelitos, galletas, confitería, botanas saladas, tortillas, tostadas, cajeta (dulce de leche), entre otros. Llega a más de 990,000 puntos de venta.
Sus últimas adquisiciones son: En China Pan Rico Beijing, en Guatemala Pan Europa, en Uruguay Los Sorchantes, en Chile Lagos del Sur, en México, Pastelerías El Globo, La Corona, Joyco de México, Alimentos Duval y Lolimen. Las Operaciones de Panificación de Lalo en Colombia; George Weston, Ltd. en la Región Oeste de los Estados Unidos ("Oroweat"), y el 100% del capital de una de las empresas panificadoras más grandes e importantes en Brasil (Plus Vita Ltda.).

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